Programowanie nie wojsko, czyli jak nakłonić ludzi do zmiany
Marek Rafałowicz · 10/10/2006 · Link W wojsku jest prosto: jak przełożony wyda rozkaz, to jest on przekazywany w dół poprzez szczeble hierarchii aż do szeregowców i jak tylko dotrze, to zostaje zrealizowany. To po prostu tak działa. Żołnierze, którzy kiedyś nie zrealizowali rozkazów zostali już rozstrzelani, więc w toku ewolucji mechanizm sterowania rozkazami stał się całkowicie niezawodny.Zupełnie inaczej jest w firmie informatycznej.
Padnij, powstań
Tu rozkaz wydany przez menedżera ma tendencję do rozpływania się, i zanikania, a jego wpływ na działania ludzi jest często mizerny. To co działa w stosunku do wojskowych, zawodzi w przypadku młodych profesjonalistów. Dzieje się tak dlatego, że w tym środowisku, rozkaz jest niewłaściwym narzędziem do wprowadzania zmian, zupełnie tak samo, jak widelec nie jest właściwym narzędziem do jedzenia zupy, choć do innych potraw się nadaje.
W wojsku myślenie jest zarezerwowane tylko dla wyższych szczebli, od pozostałych oczekuje się pracy rąk. Głównym celem szkolenia wojskowych jest nauka bezdyskusyjnego wykonywania rozkazów niezależnie od ich opinii, poglądów i przekonań. Z kolei od profesjonalistów, i to już na najniższym szczeblu, oczekuje się przede wszystkim samodzielności i myślenia, a wobec tego młodzi profesjonaliści powinni być kreatywni, pomysłowi, krytyczni, pewni siebie i pełni inicjatywy. Wszystkie te cechy są zaprzeczeniem uległości i posłuszeństwa, stanowią więc nie lada wyzwanie dla menedżerów.
Ale przecież menedżer musi wprowadzać zmiany, prawda? Wdrażane są nowe standardy postępowania, procedury, narzędzia, itp. z których korzyść jest często tylko wtedy, gdy wszyscy się do nich dostosują. Jak wobec tego postępować, by zmiany udało się wprowadzić – i to na dodatek w miarę bezboleśnie?
Dlaczego zmiany są trudne do wprowadzenia?
Jest kilka powodów, dla których trudno jest zmienić postępowanie ludzi. Bez ich zrozumienia próby nakłonienia ludzi do zmian będą bardzo utrudnione.
Po pierwsze ludzie w ogóle nie lubią, gdy mówi im się co mają robić. Stopień akceptacji zależy oczywiście od tego, kto mówi, do kogo mówi, i w jaki sposób mówi, ale niestety w przypadku firmy informatycznej sytuacja będzie raczej trudna. Młodzi informatycy zwykle będą mieli dosyć wysokie mniemanie o sobie a o swoim szefostwie hmmm… różnie – i w związku z tym będą stosunkowo oporni z przyjmowaniem poleceń.
Po drugie, ludzie mają skłonność do rutyny – zmiana postępowania wymaga “włożenia energii”. Zmiana wymaga od nich podjęcia nowego wysiłku, zmianę przyzwyczajeń, nauczenia się nowych umiejętności, a co najmniej zapamiętania, że zmiana obowiązuje.
Dlaczego miałbym Cię posłuchać?
Zacznijmy od spojrzenia na problem z szerszej perspektywy. Jakie warunki w ogóle muszą być spełnione, by mieć szansę wpłynąć na ludzi?
Przede wszystkim ludzie muszą zaakceptować prawo menedżera do wprowadzenia zmiany. Znowu: w wojsku jest prosto, o wszystkim decyduje liczba belek na mundurze. W firmie co prawda też obowiązuje formalna hierarchia i zasadniczo wszyscy wiedzą kto komu może wydawać polecenia, jednak ważniejsza bywa nieformalna hierarchia wpływów. Niektórzy po prostu zignorują polecenia szefa, jeśli uważają, że zajmuje on formalną pozycję “niesłusznie”.
By uzyskać akceptację do wprowadzenia zmiany, menedżer musi cieszyć się zaufaniem grupy, członkowie grupy muszą wierzyć, że motywacja, którą kieruje się menedżer ma na celu dobro firmy/grupy/projektu, oraz menedżer i członkowie grupy muszą mieć niesprzeczny system wartości. Jeżeli ci nie ufam, nie szanuję, dałeś się poznać jako osoba rozgrywająca polityczne gry – dlaczego mam ulec twojemu wpływowi? Jeżeli nie wierzę, że kierujesz się naszym interesem, a podejrzewam, że chcesz tylko osiągnąć swoje osobiste korzyści, dlaczego mam cię słuchać? Jeżeli dla mnie ważna jest uczciwość i solidność, a dla ciebie istotne są tylko terminy i wyniki finansowe – dlaczego mam cię wspierać?
Zauważmy, że mówimy tu nie tylko o tym, jaki menedżer być powinien, ale również o tym, w jaki sposób musi być postrzegany przez grupę. Powyższe kwestie są podstawowymi problemami przywództwa i warte są dokładniejszego omówienia, na razie poprzestańmy na tym, że ich spełnienie jest warunkiem wstępnym do wprowadzania trwałych zmian postępowania ludzi. Jeśli chcesz coś zmienić, musisz wpierw zadbać o to, by ludzie chcieli cię słuchać.
To i tak nic nie zmieni
Drugim czynnikiem jest zadbanie o atmosferę do wprowadzania zmian. Jeżeli członkowie zespołu wierzą, że warto je wprowadzać, to dobrze. Niestety bardziej prawdopodobne jest to, że od wielu lat nie udało się wprowadzić istotnych usprawnień – nikt tego nie próbował lub próbował ale bez powodzenia. Ludzie są zniechęceni i nie wierzą w sens zmian.
W takiej sytuacji najlepiej zacząć od małych kroków. Zacząć od niewielkich ulepszeń, które powinny dać widoczny, mierzalny efekt. Szukać szybkiego sukcesu. Na nim budować wsparcie do większych, trudniejszych i mniej spektakularnych inicjatyw. Ze względu na skuteczność warto czasem nawet najistotniejsze zmiany odłożyć na później.
Bardzo skutecznym sposobem na polepszanie atmosfery dla zmian jest również zaangażowanie ludzi w ich wprowadzanie. W wielu przypadkach cały proces można pozostawić zespołowi. Wystarczy jasno określić cel i przekazać ludziom inicjatywę w jaki sposób go osiągnąć. Niejednokrotnie menedżer może być zadziwiony osiągniętymi rezultatami.
Przygotowanie gruntu
Załóżmy, że menedżer ma odpowiednią pozycję w grupie i że jej członkowie są zasadniczo pozytywnie nastawieni do zmian. Co można jeszcze zrobić, by maksymalnie zwiększyć szanse powodzenia?
Pierwszą rzeczą powinno być jasne sformułowanie, jaki jest cel wprowadzenia zmiany, na przykład tak: “poprawić dokładność szacowania pracochłonności do poziomu 20%”. Czytelnie postawiony problem pozwala upewnić się, czy projektowana zmiana jest najlepszym środkiem do jego rozwiązania.
Młodzi pracownicy umysłowi są sceptycznie nastawieni do odgórnych zarządzeń i to co można zrobić by osłabić ich sceptycyzm, to pomóc im zrozumieć po co podejmowany jest ten wysiłek. Bez jasno sformułowanego celu trudno będzie znaleźć właściwe słowa, by przekonać ludzi do potrzeby zmiany.
Po przedstawieniu problemu członkom zespołu, warto wysłuchać ich pomysłów i opinii o propozycji zmiany. Nawet jeśli te sugestie nie zostaną ostatecznie wdrożone w życie, to takie wstępne konsultacje dadzą ludziom poczucie zaangażowania i pokażą, że ich głos jest brany pod uwagę.
Dobrze jest przemyśleć nową inicjatywę nie tylko od strony korzyści firmy ale również od strony zaangażowanych osób. Zdanie “to podniesie jakość obsługi naszych klientów…” jest mniej przekonujące niż “Myślę, że powinno to ułatwić Ci pracę nad specyfikacją już w najbliższym projekcie”. Warto pokazać ludziom, co w tej zmianie będzie korzystnego dla nich. Bez oszustw i manipulacji, szczerze i uczciwie pokazać tę właściwą stronę medalu.
Menedżer powinien mieć przemyślane, jakie będą kryteria, pozwalające stwierdzić, że zmiana została wdrożona. Na przykład “na koniec każdego tygodnia będziemy sprawdzać, czy raporty zostały uzupełnione”. Kryteria powinny być mierzalne, obiektywne i powinny określać czas w którym oczekiwane są rezultaty. Powinny być jawne, tak by każdy uczestnik mógł sam siebie kontrolować. To nie ma być strzelanie z zawiązanymi oczami – każdy powinien rozumieć cel zmiany, sposób jej wprowadzenia i spodziewane rezultaty.
W przypadku dużego zespołu można zmianę wprowadzić najpierw pilotażowo – najlepiej znaleźć w tym celu ochotników. Wyniki pilotażu mogą pokazać jakie usprawnienia warto wprowadzić do oryginalnej inicjatywy, jakich problemów można się spodziewać i czy zmiana faktycznie przynosi spodziewane korzyści. Lokalny sukces może być dobrą reklamą całego przedsięwzięcia a jego uczestnicy najlepszymi promotorami.
“Przyszedłem”, nie “przyszłem”
Jeżeli wszystko poszło dobrze i ludzie zaakceptowali postulat zmiany, to może się wydawać, że sprawa jest zakończona, ale wcale tak nie jest. Na razie osiągnięte zostało dopiero to, że ludzie chcą się zmienić, ale jeszcze się nie zmienili. Teraz trzeba im w tym pomóc. Trzeba wesprzeć ich w wysiłku jakiego wymaga nowe zachowanie i pomóc im je utrwalić. Dziecko może zrozumieć i zaakceptować fakt, że mówi się “przyszedłem” a nie “przyszłem”, ale to wcale nie oznacza, że od razu będzie mówiło poprawnie.
Pierwszorzędną sprawą w przypadku wprowadzania zmian, jest dać ludziom odczuć, że rezultaty (bądź ich brak) są dostrzeżone. Jeżeli niezależnie od tego, czy pracownicy postępują czy nie zgodnie z ustaleniami, nikt na to nie zwraca uwagi, to nie będą oni mieli żadnego bodźca do podtrzymania nowego zachowania. Nikogo to nie interesuje, więc po co się starać?
Warto podkreślić, że jest to poważny i powszechny błąd menedżerski. To niebezpieczna lekcja dla pracowników, że wzajemne ustalenia nie są wcale wiążące. Że tak naprawdę kadrze zarządzającej wcale na zmianach nie zależy. Że ustalenia można ignorować i nawet nikt tego nie zauważy. W przypadku wychowywania dzieci dużo mówi się o potrzebie konsekwencji, zapomina się o tym w działaniach w stosunku do dorosłych.
OK, aby wobec tego nie popełnić powyższego błędu, należy przede wszystkim monitorować, czy ludzie postępują zgodnie z ustaleniami. Przydatne tu są określone wcześniej jednoznaczne kryteria. Czy praca jest wykonywana zgodnie z nowymi standardami? Czy powstają wymagane produkty? Czy są przestrzegane ustalone reguły? Jeśli to nie jest kontrolowane, to menedżer nawet się nie dowie, czy odniósł sukces czy nie (na marginesie: mogę się założyć, jaki jest rzeczywisty rezultat).
Kij i marchewka
Znając bieżące rezultaty można przeprowadzać działania korekcyjne. Przede wszystkim należy wspierać pozytywne zachowania. Jak tylko szef przyuważy ludzi działających zgodnie z ustaleniami – powinien ich pochwalić. “Widzę, że specyfikacja powstała zgodnie z naszymi ustaleniami: są w niej opisane przypadki użycia, szczegółowy projekt UI,(...). Jestem naprawdę zadowolony.”. Skuteczny przepis na pochwałę to opisać zachowanie, które jest wzmacniane i podkreślić swoje zadowolenie (dumę, satysfakcję, nadzieję, etc) z tym związane.
W przypadku odstępstw od ustaleń konieczna jest szybka reakcja. “Zauważyłem, że nowy dokument jest niezgodny z przyjętymi ustaleniami. Wymaga poprawki. Jak mógłbym Ci w tym pomóc?”. Warto obiektywnie (bez wartościowania) opisać jak postrzegana jest sytuacja i wyrazić swoje oczekiwanie, a następnie zaproponować pomoc. W razie wątpliwości lepiej upewnić się, co jest przyczyną problemu. Należy działać delikatnie, ale stanowczo i przede wszystkim – możliwie szybko.
W przypadku recydywy sytuacja się komplikuje. Może pomóc wzmocnienie sygnału (“Dwukrotnie już w procedurze testowania nie zostały uwzględnione nasze ustalenia i to pomimo naszych rozmów. Czuję się zawiedziony. Dziwi mnie to tym bardziej, że uważam Cię za bardzo solidnego pracownika. Co proponujesz przedsięwziąć w tej sytuacji?”). Jeśli nie, to problem jest większy, wykraczający poza ramy tej opowieści.
Jeżeli rezultaty są ewaluowane i następuje szybka reakcja zwrotna – pozytywna lub negatywna, to zmiana powinna zostać wkrótce utrwalona. Reakcja będzie potrzebna coraz rzadziej i z czasem ograniczy się w zasadzie tylko do nowo wdrażanych pracowników.
Niemniej warto obserwować, czy zmiana przyniosła spodziewane korzyści. Koniec końców nie o sam fakt zmiany chodzi, ale o osiągnięcie założonego wcześniej celu.
Rekomendowane materiały
Zdanie “to podniesie jakość obsługi naszych klientów…” jest mniej przekonujące niż “Myślę, że powinno to ułatwić Ci pracę nad specyfikacją już w najbliższym projekcie”.
Oba te zdania są formą założenia bazującego na osobistych doświadczenia i przekonaniach mówiącego. Tak więc, aby dodać temu mocy i wyrazu proponuję zamienić „Myślę” na „Jestem święcie przekonany……”
Mnie osobiście, by jeszcze bardziej przekonało :)
Artur Jaworski
