05/09/2008 ·
Link
Natknąłem się na fajny artykuł na ten temat:
How to Make Your People Accountable
Moją uwagę przykuł punkt o tym, by pracownicy mieli realny wpływ na to, czy ich praca zakończy się porażką czy sukcesem ("They have substantial control over their ability to succeed or fail"). Z perspektywy osoby odpowiedzialnej za zespół wydaje się to oczywiste.
Z perspektywy osoby odpowiedzialnej za projekt (czyli za sukces lub porażkę całości, na którą składają się cząstkowe sukcesy/porażki poszczególnych prac) - jest to kontrproduktywne.
I problem polega na tym, że funkcja Project Managera łączy w sobie obie funkcje.
Jak przełamać w sobie mentalny opór i pozwolić ludziom na porażki - ciekawy temat.
Podyskutujmy... (5)
05/11/2006 ·
Link
Wspominałem już wcześniej o roli
zaufania w relacjach biznesowych. Jego brak jest ogromnym utrudnieniem w bezpośrednich kontaktach a próby "ustawowego" zabezpieczania interesów stron powodują ogromny narzut finansowy i czasowy.
Jeszcze bardziej istotne jest budowanie wzajemnego zaufania pomiędzy członkami zespołu. Czy potrafisz sobie wyobrazić na przykład zespół koszykówki, w którym gracze nie ufają sobie nawzajem? W jaki sposób Ci ludzie mogą wspólnie walczyć? Razem się rozwijać? Trenować?
Podobnie (ok, są pewne różnice ;) ) jest z zespołem informatyków. Cała synergia współpracujących ludzi wynika z tego, że mogą liczyć na siebie nawzajem. Nie tracą energii na kontrolowanie się nawzajem ("czy na pewno pamiętasz o mojej prośbie? Na kiedy to zrobisz?"). Wiedzą, że mogą liczyć na rezultaty pracy innych osób. Że rezultaty te będą takie, jak zostało ustalone i dostarczone na czas. Że podczas podejmowania wspólnych ustaleń wszyscy członkowie zespołu kierują się interesem grupy, firmy projektu lub nawet jawnie wyrażoną dbałością o efekty swoich prac, ale nie bliżej niejasnymi interesami lub rozgrywkami politycznymi. Wreszcie, że nie boją się ujawnić problemów, po to, by móc je wspólnie rozwiązać i są gotowi przyznać do swoich słabości, po to, by móc się usprawnić.
Powyższe dotyczy zarówno relacji pomiędzy członkami zespołu jak i pomiędzy kierownikiem a pracownikami (choć nie wszyscy uważają menedżera za pełnoprawnego członka zespołu :) ). W sprawnym zespole szef ufa członkom zespołu a oni jemu.
W przypadku braku zaufania menedżera do pracowników relacja będzie nieuchronnie dążyła w stronę mikrozarządzania (micromanagement) - ręcznego sterowania działaniami pracowników, ścisłej kontroli, wypełniania formularzy, ścisłego rozliczania z każdego zadania, karania za odstępstwa od ustaleń itp. W takiej atmosferze, która może sprawdzać się przy zarządzaniu murarzami na budowie, nie ma szans na ujawnienie pełnej kreatywności młodych profesjonalistów i motywowanie ich do dużego zaangażowania. Ponadto w tej sytuacji, w miarę wzrostu zespołu, menedżer nieuchronnie staje się wąskim gardłem decyzyjnym - wszak dyrektor dużego działu nie może efektywnie pracować, jeśli decyduje o wszystkich zakupach myszek (a wierzcie, zdarza się to częściej niż się wydaje!).
W przypadku braku zaufania ze strony pracowników szef staje się tylko niechcianym utrudnieniem dla zespołu. Jeżeli zespół ma za nim podążyć, starać się realizować stawiane przez niego cele, to muszą wierzyć, że kieruje się uczciwymi i jasno określonymi wartościami. Jeżeli mu nie ufają, podejrzewają, że raczej rozgrywa on swoje gry, buduje swoje imperium, chce załatwić swoje niejawne interesy - dlaczego mieliby to wspierać?
Ok, załóżmy, że jesteś przekonany :). Ale czy wiesz, co menedżer może i powinien robić by tworzyć atmosferę zaufania?
Jak kwestie zaufania traktowane są w Twojej firmie?
Podyskutujmy... (4)
15/10/2006 ·
Link
Czy Twoi pracownicy lubią swoją pracę? Co im w niej przekadza? Na te podstawowe pytanie wielu menedżerów nie zna odpowiedzi. A bez niej trudno wyobrazić sobie sensowne zarządzanie - rozumiane jako pomoc ludziom w ich pracy. Jeżeli nie jesteś pewien co sądzą Twoi pracownicy, zapytaj się ich przy najbliższym lunchu lub porannej kawie.
Zanim to jednak zrobisz, zastanów się: Co Tobie przeszkadza? A co przeszkadzało Ci, zanim zostałeś menedżerem? Co potencjalnie może przekadzać członkom Twojego zespołu dzisiaj?
Może niektóre z Twoich odpowiedzi będą zbieżne z
wynikami badań przeprowadzonych przez
Sirota Survey Intelligence (na próbie 3.5 mln pracowników z dużych firm). Według nich 76% lubi swoją pracę, ale narzekają na problemy, tworzone przez... kadrę zarządzającą:
- Zbytnia biurokracja
- Więcej uwagi skierowane na znajdowanie winnych niż na rozwiązywanie problemów
- Niekonsekwentne decyzje kierownictwa
- Marnotrastwo czasu i wysiłku
- Brak informacji od osób podejmujących decyzje
- Opóźnienia w podejmowaniu decyzji
Powyższe problemy dotykają więcej niż połowę wszystkich przebadanych pracowników. To są masowe problemy a nie wyjątkowe przypadki.
Co Tobie przeszkadza w pracy? Jakie problemy są naszą polską specyfiką, co jest szczególnie dokuczliwe w naszym kraju?
Podyskutujmy... (1)
13/09/2006 ·
Link
Kto może lepiej do ocenić kierownika niż jego pracownik?
Czy mój kierownik:
- Bardziej dba o długoterminowy rozwój firmy niż o krótkoterminowe sukcesy?
- Czy jest źródłem pomysłów na rozwój firmy, produktów, usprawnienia pracy zespołu?
- Czy wspiera mnie w zgłaszaniu i realizacji obiecujących pomysłów?
- Czy pomaga mi zrozumieć cele i priorytety firmy i projektu?
- Czy dostarcza mi informacji, jak moje zadania wpasowują się w realizację tych celów?
- Czy dostarcza mi niezbędnych informacji do wykonania moich zadań?
- Czy wspiera mnie w zorganizowaniu mojej pracy?
- Czy pomaga mi prawidłowo określić priorytety moich zadań?
- Pomaga mi uporządkować przemyślenia lub poszukać zewnętrznej pomocy, gdy borykam się z problemem?
- Czy wspiera raczej atmosferę pomocy koleżeńskiej niż wewnątrzfirmowej konkurencji?
- Dba o to, by na spotkaniach każdy mógł się wypowiedzieć a jego zdanie zostało wzięte pod uwagę?
- Częściej mówi czego oczekuje i zostawia mi swobodę działania, czy też narzuca sposób rozwiązania problemu?
- Czy wie, co umiem a czego chciałbym się nauczyć?
- Czy dostarcza mi informacji o mojej pracy, które pomagają mi się usprawniać?
- Czy stara się dobierać mi zadania, które stanowią dla mnie wyzwania?
- Czy nakłania mnie do wysiłku, bym się rozwijał?
- Czy jest raczej trenerem niż kierownikiem?
- Czy jest tolerancyjny w przypadku gdy mam problemy i kłopoty, ale wymagający jeśli chodzi o zachowanie standardów pracy?
- Czy działa bezzwłocznie w przypadku odstępstw od standardów pracy i reguł współpracy zespołu (słaba jakość pracy, brak szacunku do współpracowników, egoizm itp.)
- Czy ma czas dla mnie, gdy go potrzebuję?
- Częściej zachęca niż krytykuje?
- Czy konsultuje się przed podjęciem decyzji?
- Czy narzuca swoje zdanie?
- Ale nie zwleka z podejmowaniem trudnych decyzji?
- Czy efektywnie się komunikuje?
- Czy jest fair w postępowaniu z ludźmi?
- Czy sprawia, że czuję się członkiem dobrze funkcjonującego zespołu?
- Czy dba o wizerunek mój, zespołu i naszych produktów?
- Dba przypisuje sukces raczej członkom grupy niż sobie?
Ta ankieta, luźno oparta o przemyślenia ze znakomitej książki First Among Equals Davida Maistera, wkrótce trafi również do rąk moich pracowników :)
Jaki jest Twój szef?
A co myślą o Tobie Twoi pracownicy?
Podyskutujmy... (1)
26/07/2006 ·
Link
Firma w której pracuję nie jest duża i nie może sobie pozwolić na zbytnią specjalizację: każdy pracownik wykonuje wiele różnorodnych zadań. Mimo to można na jej przykładzie wyróżnić kilka typowych ról jakie pełnią osoby w niewielkich firmach informatycznych, a następnie opracować mapę kompetencji wymaganych na odpowiednich "poziomach".
Cel
Do czego może być przydatna taka mapa? Widzę dwa istotne zastosowania dla takiego "minimum programowego":
- Może stanowić wskazówkę kierunku rozwoju osobistego (czego się uczyć, jakie umiejętności rozwijać),
- Dla osób zarządzajacych ludźmi może stanowić pomoc do oceny umiejętności pracowników, planowania ich rozwoju oraz określaniu celów i zadań.
Zastrzeżenie: poniższy opis to uproszczony model a nie prawda objawiona pasująca uniwesalnie do każdej sytuacji. W różnych firmach może to wyglądać nieco, a nawet całkiem inaczej, w zależności od charakteru działalności, rodzaju produktów, rynku na którym działa firma, struktury organizacyjnej, filozofii i kultury firmy etc. Jeżeli ten model nie pasuje do Waszych obserwacji, to proszę o komentarz.
Założenia
W modelu wyróżnione zostały następujące role:
- programista
- deweloper
- konsultant
- lider techniczny
- kierownik projektu
Jak widać model nie jest kompletny: dla uproszczenia (chwilowo) pominięte zostały role luźniej związane z samym wytwarzaniem oprogramowania: twórców dokumentacji, testerów, wdrożeniowców, obsługę techniczną, serwis.
Ponadto pewne często wyróżniane role typu analityk, architekt, projektant, etc. zostały zagregowane (ich zadania zostały włączone do ról deweloper/konsultant) - model bazuje na małych firmach, gdzie z konieczności role te są najczęściej łączone.
W modelu wyróżniono jeszcze "poziom wejściowy" - absolutne minimum umiejętności, które wymagane jest od wszystkich kandydatów do pracy.
Mapa kompetencji
Czego oczekuje się na
poziomie wejściowym:
- umiejętność programowania (niekoniecznie tworzenia dużych aplikacji),
- umiejętność zaprojektowania fragmentu aplikacji, modułu, modelu danych,
- umiejętność rozwiązywania problemów,
- znajomość diagramów typu uml, erd itp.
Wymagane umiejętności
programisty (ta rola jest ewidentnie przejściowa; od wszystkich oczekujemy szybkiego wyrośnięcia i przejęcia znacznie szerszej odpowiedzialności):
- znajomość konkretnego języka programowania i środowiska programistycznego (ide, cvs) używanego w projekcie,
- podstawowa znajomość aplikacji, struktury, modułów, api, modelu danych,
- znajomość podstawowych procedur i konwencji firmowych dotyczących programowania,
- umiejętność zarządzania własnym czasem i planowania własnych zadań
Wymagane umiejętności
dewelopera (plus umiejętności programisty):
- dobra znajomość aplikacji, struktury, modułów, api, modelu danych,
- znajomość innych aplikacji i otoczenia informatycznego (integrowane systemy),
- umiejętność zaprojektowania modelu danych,
- umiejętność zaprojektowania UI,
- umiejętność zaprojektowania testów,
- przeglądy kodu: umiejętność przekazania zasad dobrego programowania, konwencji etc.,
- umiejętność pisania dokumentacji,
- dobre rozumienie procedur związanych z programowaniem i produktów tworzonych w fazie developmentu
- umiejętność zapisania propozycji rozwiązania (email, schemat, uml, erd),
- umiejętność prezentacji proponowanego rozwiązania (tablica),
- umiejętność ewaluacji pomysłów, dyskusji, delikatnej krytyki,
- umiejętność prezentacji oprogramowania (klient, potencjalny klient, inne osoby w firmie),
- umiejętność szacowania wielkości zadań programistycznych i innych (pisanie dokumentacji, opracowywanie planów testowania),
- umiejętność kończenia zadań (koncentracja na celu, zarządanie wątkami pobocznymi, kontrola własnego postępu)
Wymagane umiejętności
konsultanta (plus umiejętności dewelopera):
- rozumienie procesu analizy wymagań,
- doskonałe rozumienie biznesu klienta,
- umiejętność budowania zaufania w kontaktach z klientem,
- umiejętność wysłuchania klienta, zrozumienia jego potrzeb, zadania odpowiednich pytań,
- umiejętność sformułowania celów projektu,
- umiejętność posługiwania się use-case'ami,
- umiejętność zaprojektowania zbioru funkcjonalnści,
- umiejetność zweryfikowania czy zestaw funkcjonalności zapewnia możliwość wykonania use-case'ów,
- umiejętność szybkiego szacowania stopnia skomplikowania rozwiązania,
- umiejętność przekonywania klienta do proponowanych rozwiązań,
- umiejętność negocjowania zakresu rozwiązania,
- umiejętność przeprowadzania prezentacji,
- podstawowe umiejętności sprzedażowe,
- umiejętność priorytetyzowania wymagań i funkcjonalności
Wymagane umiejętności
lidera technicznego (plus umiejętności dewelopera):
- umiejętność opracowania wizji produktu/dużego modułu,
- umiejętność podziału tej wizji na etapy implementacyjne,
- umiejętność zaplanowania etapu implementacyjnego (podział na zadania, szacowanie),
- umiejętność priorytetyzowania zadań,
- umiejętność rozdzielenia zadań w zależności od umiejętności członków grupy,
- umiejętność kontroli postępu pracy grupy,
- umiejętność kontroli postępu projektu (czasu do końca etapu/całości)
- dobre rozumienie faz projektu (analiza wymagań, projekt, dev, testy) i oczekiwanych produktów wszystkich faz,
- organizacja i prowadzenie spotkań (cele, agenda, moderowanie),
- umiejętność negocjowania rozwiązań pomiędzy członkami grupy,
- bardzo dobre rozumienie procedur, konwencji programowania etc.,
- umiejętność oceny jakości pracy deweloperów (członków zespołu),
- umiejętność weryfikacji gotowej aplikacji pod kątem spełniania wymagań
Wymagane umiejętności
kierownika projektu (plus umiejętności lidera technicznego i konsultanta):
- umiejętność określania celów projektu, celów zespołu i celów członków zespoły,
- umiejętność angażowania zespołu wokół wyznaczonych celów,
- umiejętność jasnego określania standardów i łagodnego wymuszania ich stosowania (empatia i wsparcie),
- umiejętność oceny umiejętności członków zespołu i planowania ich rozwoju,
- umiejętność śledzenia osiągania celów oraz wspierania w ich realizacji,
- umiejętność delegowania zadań i odpowiedzialności,
- motywowanie zespołu, budowanie atmosfery entuzjazmu i zaangażowania,
- tworzenie atmosfery sprzyjającej kreatywności i odwadze w podejmowaniu decyzji
- umiejętność rozwiązywania konfliktów,
- umiejętność udzielania i przyjmowania krytyki (feedback),
- umiejętność kwalifikowania osób do zespołu (rozmowa kwalifikacyjna),
- umiejętność zarządzania ryzykiem,
- umiejętność wdrażania nauk z przeszłości (lessons learned),
- umiejętność uczenia ludzi,
- umiejętność unikania mikromenedżowania,
- umiejętność budowania relacji z klientem,
- dobre zdolności negocjacyjne,
- umiejętność łączenia działań taktycznych i strategicznych,
- umiejętność kontrolowania budżetu projektu
Podsumowując
Model ten chciałbym wykorzystać przy tworzeniu tej strony internetowej. Możecie się spodziewać, że kolejne artykuły i wpisy na blogu będą dotyczyły różnych umiejętności opisanych powyżej.
Czy ten model pasuje do Waszych doświadczeń? Jestem mocno przekonany, że pominąłem jakieś istotne kompetencje i liczę na Waszę pomoc - zostawcie komentarz lub dajcie znać przy pomocy tego
formularza.
Podyskutujmy...
